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豐田理財銷售渠道的新變化
作者：佚名 日期：2001-12-24 字體：[大] [中] [小]
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市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業經營更加深入化和細致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩定性對企業的經營效率、競爭力和經營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現，對銷售渠道的重新整合成為企業關注的話題。本期我們編發一組這方面的文章，希望能對您有所借鑒或啟發。
廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。然而眾多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突；更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。
一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變
傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家——經銷商——零售商，一些企業在大城市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。
二、渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，從銷售網絡開發到經銷商開發、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在20世紀90年代后期，企業還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯：
——企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法得到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。
——廠家調動經銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經營，如此等等。
實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。
三、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。
在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。
廠家與經銷商合作的形式很多，如（1）聯合促銷。廠家與經銷商共同進行促銷，如合作廣告——經銷商發布廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協助經銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經銷商提供樣品、POP等。（2）專門產品。廠家為經銷商提供專門產品既可以增強銷售網絡凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產某一產品，以及經銷商買斷某一品牌經營等。（3）信息共享。廠家與經銷商共享市場調查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓。即廠家為經銷商提供銷售、產品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經銷商的銷售和管理水平。如此等等。
在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系（如幫助經銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：
1．合同式體系。在廠家與經銷商之間，經銷商與經銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎上，把渠道中各個獨立的實體聯合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經營就是一個典型的合同式體系，通過特許權，將生產到經銷的各個環節連接起來，形成一個完整的直達終端的經營體系。
2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產品創新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯合成一個體系。
3．所有權式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調西南銷售公司就是由格力集團與經銷商共同入股組成的。所有權經營體系的整合水平最高，廠家與經銷商的聯系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，渠道的經營能力也大大提高。
四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉
以往許多企業是以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙匯集團在一個省設立的辦事處多達一、二十個。企業以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經銷商來輻射整個省級市場，受經銷商銷售網絡寬度和深度的局限，容易出現市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區設立銷售中心，則可能做好地區市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城——鄉鎮——村級市場。
市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉。以往企業是以省城為中心來選擇經銷商，有一些經銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設立經銷商。
企業對經銷商的政策也由此發生了變化，從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三批經銷商。美的集團的小家電經銷商以前多在省會城市，現在要讓地、縣級經銷商占全部經銷商的2/3，把市場發展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經銷商去做市場。一個地區級的經銷商的銷售量可能只有一級經銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經銷商市場競爭力，做“小方塊”的規范來實施更大市場的規范，美的現在的渠道戰略就是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）”。
五、渠道激勵：由讓經銷商賺錢變為讓經銷商掌握賺錢方法
我國現有的經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的，整體的素質不高。許多經銷商是在經商大潮中靠著“敢干”而發家的，他們具有四點不足：一是市場開發能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經銷商送“紅包”，而是讓經銷商掌握賺錢的方法，對經銷商進行培訓。
美的集團家電部銷售總經理朱鳳濤認為，經銷商要與美的一同進步，如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來等經銷商上來？所以美的要送經銷商去上MBA，要與新加坡及香港的大學合作，把美的經銷商送去強化培訓，真正學到東西，實實在在提高。這也是廠家給經銷商的一份長遠利益。
總之，營銷環境的變化要求企業的經營必須做出相應調整。目前一些企業進行的銷售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。